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Efficienza, un indicatore non basta. Così gli operations leggono i rallentamenti per decidere dove liberare capacità

Misurare l’efficienza con un solo numero è comodo, ma porta a un rischio: trasformare l’Oee in un totem e perdere di vista dove si gioca davvero la partita, cioè sulle perdite che bloccano capacità, servizio e margini. I direttori operations devono usare l’indicatore come una radiografia: leggere i dati per linea e prodotto, collegare produzione e manutenzione, mettere in fila supply chain, magazzini e turni di lavoro

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Tracciare la filiera e rafforzare i controlli. Così l’etica da scelta ‘accessoria’ diventa leva strategica

Un’impresa può finire in amministrazione giudiziaria non tanto per lo sfruttamento che pratica, quanto per quello che tollera lungo la filiera. La difesa parte tutta dai processi: mappare fornitori e subappalti, introdurre check standard su paghe, orari e sicurezza e farli valere nei contratti e nella rendicontazione interna, affinché la legalità diventi un criterio operativo di gestione della supply chain

I fornitori fanno la flessibilità. Non contano più solo costi, qualità e servizio, ma anche il rischio

Volatilità, tensioni geopolitiche, vincoli normativi: per affrontare queste sfide anche i fornitori sono una leva strategica nelle mani degli operations. Ma non si tratta di scegliere solo i più affidabili (e meno cari), quanto di costruire un portafoglio che diversifica i rischi. La flessibilità è efficace solo se progettata e misurata, anche quando costa un po’ di più: perché investire nei partner permette loro di crescere ed essere a loro volta resilienti

Quotadamo (Art Cosmetics): «Per essere partner serve unire trasparenza, rapidità di risposta e collaborazione»

Per costruire un rapporto trasparente la supply chain deve essere anche ‘fornitrice di informazioni’

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Integrare senza inciampare nelle norme. La sostenibilità diventa (anche) una scelta industriale

Quando una realtà entra nel perimetro del gruppo, entrano subito ‘in casa’ anche i suoi rischi regolatori, ambientali e sociali. Da quella lettura non discende soltanto un eventuale sì o no all’operazione, ma il conto di lungo periodo: quanto peseranno su fabbrica e filiera gli adeguamenti richiesti, quali cambi di processo e quali scelte sui fornitori serviranno, con quali tempi. L’adeguamento passa soprattutto da procurement e riprogettazione, ma sta in piedi solo se aggancia anche una cultura aziendale condivisa

Armonizzare processi, sistemi e persone. Così gli operations creano sinergie nelle acquisizioni

Crescere per linee esterne significa anche affrontare una sfida: trasformare un’operazione raccontata in termini di sinergie in risultati che tengano in fabbrica (e sul conto economico). Qui i direttori operations diventano il perno della partita: leggono la logica industriale, analizzano plant e reti logistiche, decidono dove ‘esportare’ il proprio modello e dove lasciare che sia l’acquisita a dettare lo standard. L’obiettivo? Coniugare efficienza produttiva, risposta al mercato e persone

Bentivoglio (Streparava): «Nel breve non agiamo sulla supply chain. Prima salvaguardiamo clienti e volumi»

La fusione va letta a partire dalla rete industriale. Così non si bruciano plant e competenze chiave

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Senza miglioramento continuo i processi degradano. La misura dell’eccellenza? Il valore per il cliente

L’eccellenza di processo nasce da una serie di azioni: eliminare gli sprechi, restare agganciati alla domanda, accorciare il lead time per correre solo dove serve. Ma senza persone coinvolte questo equilibrio non regge. E per garantire la tenuta nel tempo serve una ‘governance del cambiamento’ (continuo). La ricetta? Visione, competenze, risorse, incentivi e piani d’azione

Oltre l’efficienza. Dati e gestione del rischio nel nuovo paradigma dell’operations management

In un contesto di shock geopolitici, domanda instabile e filiere fragili, ‘fare meglio e più veloce’ non basta più. Lo hanno detto senza giri di parole i direttori operations al Festival Città Impresa di Bergamo. E allora, cosa c’è ‘oltre’? Dati affidabili, capaci di far emergere subito scostamenti e colli di bottiglia, affiancati da un lavoro continuo di risk management su fornitori, impianti e persone, ragionando in ottica di costo totale di processo

Picca (Thermo Fisher): «Digitalizzare? Solo dopo aver reso i processi efficienti, stabili e standardizzati»

Progettare l’opzionalità. Così capacità e fornitori sono alternative ‘pronte all’uso’ quando il mercato cambia

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Il capacity planning non basta: deve essere accompagnato dal resource planning

Una panificazione della capacità efficace deve far emergere in tempo reale la disponibilità in termini di risorse utili a soddisfare puntualmente la domanda. È con questo approccio che diventa possibile tradurre una visione progettuale in una previsione concreta, per migliorare progressivamente tutti gli aspetti legati alla scalabilità, all’efficienza e all’accuratezza delle varie risorse da utilizzare

Visualizzare i colli di bottiglia e aggiornare i dati. Così gli operations rendono più affidabili i piani produttivi

Se la capacità diventa un indicatore visibile e aggiornato, la pianificazione è più realistica: si riducono imprevisti e ritardi, si affinano le scelte di fornitura e di stock spingendo (laddove è opportuno) sul just-in-time. E nei settori in cui i picchi sono la nuova normalità questa lettura consente di decidere prima se assorbire, spostare o prezzare l’extra, evitando di scaricare solo sui reparti il costo della flessibilità

Scalvini (Enetec): «Produzione e vendite devono essere allineate sulla capacità produttiva interna»

Con la manutenzione autonoma la capacità di linea è ‘leggibile’ in tempo reale e gli stop si pianificano

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