Una “sinergia tra i diversi depositi”: è questa la strategia dell’azienda bolognese specializzata nella vendita di materiali edili e prodotti per la casa. Per ottenerla Simei ha effettuato negli anni acquisizioni mirate: “I magazzini coprono aree diverse, ma la loro vicinanza ci consente di gestire al meglio le scorte, di rifornire i depositi periferici tramite quelli principali (dove abbiamo più spazio per lo stoccaggio) e di ottimizzare le operazioni di trasporto”

L’integrazione multicanale non è prerogativa delle imprese del commercio. Anche chi si occupa di servizi può, grazie al digitale, aumentare la propria offerta e rispondere così in modo più puntuale alle esigenze dei clienti. Il service per eventi Ds Solutions lo dimostra: “Conta che la nostra organizzazione interna riesca a fornire lo stesso livello di servizio sia online che in presenza”

L’azienda padovana ha un suo portale di e-commerce, ChefLine, specializzato nella fornitura di attrezzature professionali per la ristorazione. “Al contrario dei competitor, non ci appoggiamo a fornitori terzi: il nostro sito è connesso a un magazzino di proprietà, che lavora al 70-80% con prodotti in pronta consegna. E per gestirlo al meglio abbiamo investito in un Wms”. Il prossimo passo? “L’introduzione di un chatbot di Intelligenza Artificiale”

Suez, Panama, Singapore: quello che insegnano questi snodi del commercio mondiale è che la logistica non possa più essere considerata solo un aspetto tecnico delle operations aziendali, ma debba essere un elemento strategico. Samantha Rinaldi (Widem Logistics Italia): “Contro le incertezze diversificare fornitori e servizi e creare leadership anche locali”. Andrea Moltrasio (Icro Coatings): “Contro i dazi processi più snelli per poter ottimizzare le produzioni”

Modelli di business che cambiano, requisiti di sostenibilità da soddisfare, distinte base sempre più articolate: le sfide per le aziende sono tante e in continua evoluzione. Per questo, secondo Sandro Bernardi (Vimar), il focus stanno diventando “le competenze delle persone, per poter rispondere a tutti i cambiamenti”. Matteo Titotto (Körber Technologies): “Servono processi che aiutino a gestire il know-how aziendale”. E Riccardo Pavanato (auxiell): “Necessario semplificare, ma anche digitalizzare”

L’introduzione dell’Intelligenza Artificiale è una delle vie con cui le aziende possono innovare. Vietato però improvvisare: Solarini Paviotti (auxiell): “Serve pianificare l’utilizzo dell’Ia con metodo scientifico. E partire dall’analisi dei processi prima di integrarla”. Damiano Ferrari (Ferrari Growtech): “Il tema saranno le competenze dei direttori operations in materia”

Investire in sostenibilità è sempre di più un tema centrale per le imprese. L’efficientamento dei processi permette infatti di limitare i consumi, utilizzare meno materie prime e, soprattutto, diminuire i costi. Giorgio De Nardi (Aton): “Apparentemente la sostenibilità è più costosa, ma i vantaggi vanno cercati nel lungo termine”. Leonardo Forner (Sirmax): “Monitoriamo la nostra efficienza energetica sulla base di specifici Kpi”

Dalla pandemia, alla Ever Given, fino agli attacchi alle navi mercantili da parte degli Houthi. Spesso il contesto geopolitico rende complesso per una società di spedizione riuscire a garantire il trasporto delle merci. Alla D.b. Group ci sono riusciti agendo d’anticipo e cogliendo da subito i segnali di una possibile crisi. La Cpo Padoan: “Con il lavoro di una task force siamo riusciti a prevenire l’emergenza e a garantire il servizio”

A inizio ’18 lo stabilimento produttivo dell’azienda trevigiana va a fuoco. In breve tempo, racconta il titolare, “siamo dovuti passare a una produzione realizzata da terzisti: perciò abbiamo dovuto semplificare componenti e processi. Ma le difficoltà di approvvigionamento e fornitura hanno generato ritardi nelle consegne”. Oggi la produzione è stata reinternalizzata: “Nel ’26 festeggeremo 50 anni di attività: ci piacerebbe farlo nella sede andata a fuoco restaurata”

Il cantiere velico triestino prosegue le attività della Db Marine, la cui produzione è terminata a fine ’24. Parlano il socio Longhi e Contin, che segue le operations: “Fondamentale il dialogo con l’altra proprietà per disporre del know-how produttivo necessario a garantire gli stessi standard di Db”. I due mesi di fermo sono stati utili anche a impostare il nuovo gestionale, “che velocizzerà la gestione delle richieste e garantirà maggiore efficienza e controllo in tutto il ciclo produttivo”

L’assenza di una governance chiara sugli accessi dei fornitori e l’uso di tecnologie obsolete e protocolli insicuri sono alcuni degli aspetti cheespongono le imprese a vulnerabilità. Per ridurre i rischi, dice Zani, è utile valutare la sicurezza già nella scelta dei macchinari e proteggere la filiera seguendo la direttiva Nis2. Cruciale è anche separare le reti It e Ot e prediporre un piano di risposta agli attacchi, così da limitare i danni in caso di incidente

Il manufacturing manager di una grande corporate del lusso racconta come l’azienda ha duplicato le proprie infrastrutture digitali e i dati in esse contenuti: “Da una parte gestiamo i report critici per la conduzione del business e dall’altra consentiamo ai dipendenti di sperimentare nella fruizione dei dati”. Importante, poi, lavorare anche sui dipendenti: “Abbiamo potenziato la formazione, così da far crescere la consapevolezza degli impatti che hanno le loro azioni”

Parla il Global Technical Business Development Manager dell’azienda torinese: “Affrontare la cybersecurity a posteriori rispetto alle fasi di progettazione è complesso e costoso. Per questo, il principio della ‘security by design’ è fondamentale: la sicurezza informatica deve accompagnare l’intero ciclo di vita del prodotto, dalla definizione dei requisiti al design fino alla scrittura del software, alla validazione e ai test di sicurezza”

Mantenere attiva la produzione durante un cyberattacco è una sfida, ma con un piano ben definito è possibile. Come racconta Giuseppe Gherardi, Vice President per lo sviluppo strategico, le risorse umane e l’organizzazione dell’impresa thienese: “Grazie alla presenza di un server alternativo, abbiamo la possibilità di dirottare le attività in caso di minaccia informatica”

Innovazione uguale crescita, ma perché questa equazione funzioni, servono ricercatori e tecnologie. Per questo i competence center come Smact cercano di mettere in contatto mondi che altrimenti faticano a incrociare le loro esigenze e potenzialità. Il general manager Matteo Faggin: “La digitalizzazione è imprescindibile per essere competitivi. E senza non si può nemmeno essere sostenibili”

L’operations manager racconta come la crescita sperimentata dalla sua azienda, attiva nel settore dell’energia, l’abbia spinta ad avviare un processo “di riorganizzazione interna”. In parallelo ha introdotto anche un software per migliorare la gestione del portafoglio commesse: “Ora controlliamo settimanalmente la saturazione dei reparti e così coniughiamo una pianificazione di breve, medio e lungo periodo”

L’Executive Program Leader e Cfo racconta come ogni anno la sua azienda gestisca circa “700 mila ordini di produzione, perciò è vitale conoscere bene i numeri e orientare le proprie scelte in base a questi”. Per questo motivo Uniform si è avvalsa del supporto di Digital Change Agent, figure in grado “sia di analizzare i processi sia di modellare gli strumenti informatici sulla base delle effettive esigenze operative e strategiche dell’impresa”

Pandemia e crisi del Mar Rosso sono solo alcune delle sfide logistiche che le aziende hanno affrontato in questi anni e da cui, in alcuni casi, hanno tratto anche dei benefici. Il production manager Borsa: “La necessità di trovare nuovi partner ci ha portato a diversificare le collaborazioni: ora riusciamo a reagire meglio alle interruzioni logistiche”

Ad una produzione efficiente occorrono risorse, tuttavia spesso la necessità di approvvigionamento si scontra con gli effettivi spazi limitati dei magazzini. Secondo l’operations manager della vicentina Armes, oltre a una gestione strategica della logistica è utile coordinarsi con il cliente “per evitare ritardi e ottimizzare l’organizzazione spaziale”

Per l’operations manager ad interim della sede italiana del gruppo logistico, l’Intelligenza Artificiale inciderà in misura via via maggiore nel monitoraggio e coordinamento dei trasporti “favorendone la tracciabilità e aiutando nel loro lavoro gli autisti”. Tirotto sottolinea anche il valore di strutturare processi lineari: “Bisogna darsi obiettivi e tempi, sottostare a delle regole che possono sempre cambiare e misurarsi tramite Kpi”

L’applicazione delle strategie di lean management è fondamentale nell’organizzazione dei processi produttivi di Silgan Dispensing Systems. Giuseppe Cante, Coo della sede vicentina del gruppo, racconta come una visione che metta in relazione operations, persone e prodotto sia la chiave per una migliore efficienza: dalla produzione flessibile alla risoluzione efficace delle criticità

Sottolinea il Production and Global Fabrication Director dell’azienda comasca di tessuti tecnici: “Il mondo, i clienti e le esigenze cambiano di continuo: per questo c’è bisogno di un miglioramento dei processi che sia altrettanto continuo e supportato da sistemi di gestione e forecast strutturati”. Proprio Zaina ha implementato il sistema lean in SAATI e ora la sfida è anche più grande: “L’obiettivo è ottimizzare i flussi di tutti i nostri stabilimenti nel mondo”

La storica argenteria padovana si è di recente dotata di un responsabile operations e ha intrapreso un percorso formativo proprio sulla lean. Spiega l’amministratore Pietro Calegaro: “Nel contesto attuale siamo chiamati a diminuire la variabilità di ciò che facciamo e di come lo facciamo. Per questo siamo partiti dalle 5S per creare degli standard e poi abbiamo tracciato i nostri flussi produttivi. Abbiamo agito anche sull’organigramma: managerializzazione significa anche strutturazione”

Dalla gestione della supply chain, alla fase produttiva, al servizio di vendita: il benchmarking per Progress Profiles riguarda tutti gli aspetti aziendali. Tuttavia, come racconta il Ceo Dennis Bordin, ai dati standardizzati vanno accostate delle variabili difficili da controllare tra cui, ad esempio, il reperimento della manodopera: “Siamo una delle aziende più automatizzate del settore però purtroppo c’è ancora bisogno di molta manualità su certi prodotti”

Fino a qualche anno fa l’azienda vicentina partecipava con altre imprese a uno scambio di informazioni sui rispettivi processi produttivi: “Nel nostro settore la tecnologia è ormai consolidata, perciò questa collaborazione offriva stimoli importanti”. In un mondo tradizionale come quello delle fonderie Vdp ha iniziato a parlare anche di sostenibilità: “Tra i Kpi più importanti che misuriamo c’è anche il riutilizzo dell’acqua”

Il Coo racconta la vocazione all’innovazione della società assicurativa: “Per questo non esistono veri e propri termini di paragone per il raffronto”. E sottolinea: “La rivoluzione tecnologica che stiamo vivendo si è tradotta per noi in un’opportunità di ripensare profondamente molti aspetti del modello operativo. Il tema, ora, è un altro: associare a questo cambiamento una corretta cultura aziendale”

Tempestività nell’attivare canali alternativi di fornitura, creazione di buffer stock (“con i magazzini pieni anche il 20-30% in più”) e flessibilità nel proporre soluzioni alternative. Con i lead time che continuavano a salire, sono state queste le azioni messe in campo dall’azienda vicentina delle schede elettroniche. E per garantirsi “sia forniture più sicure sia informazioni utili e tempestive sull’andamento del mercato è fondamentale creare sinergie con i fornitori e con i clienti”

Grazie alla propria politica di magazzino l’azienda emiliana delle batterie al litio si garantisce “livelli di stock sufficienti a non entrare subito in sofferenza nei momenti di crisi”. A questo si è aggiunta la ricerca di fornitori alternativi: “Ma non basta: abbiamo iniziato a utilizzare chip più durevoli e quindi, in prospettiva, meno facilmente soggetti a shortage”. E sugli strumenti di pianificazione: “Per quanto avanzati, in queste situazioni non sono efficaci”

Secondo Mattia Adami, Group Supply Chain Manager del gruppo pordenonese specializzato nella domotica per il settore hospitality, l’instabilità del mercato rende difficile fare previsioni sul futuro: “Stiamo ancora beneficiando degli overstock, ma alcuni fornitori stanno riconvertendo la loro produzione”. Per questo per affrontare nuovi shortage oggi “è diventato cruciale stipulare accordi strategici per gestire la merce in conto deposito, stabilire quote di costo e mantenere così stabilità nei rifornimenti e competitività”

Per i fondatori dell’omonima Bezzi & Mazzurana, un mercato globalizzato porta le aziende a strutturarsi di più, anche tramite acquisizioni. Per questo le figure operative devono “dotarsi di competenze nell’integrazione tra società” come la capacità di gestire “una produzione distribuita su più plant, una supply chain più articolata e una logistica più complessa”. E tra i trend che prendono forma in Italia e all’estero: “Gli americani sono avanti sull’adozione dell’Ia. Sulla sostenibilità le nostre imprese sono più attente”

L’Associate Director della società internazionale di consulenza suggerisce ai profili operativi, sempre più ricercati oggi, di “pianificare una serie di step progressivi e logici, orientati a raggiungere un ruolo specifico”: “Per questo bisognerebbe approcciarsi alla gestione della crescita professionale come si farebbe con un prodotto: analizzando settori emergenti, tecnologie innovative e Paesi in espansione e orientando le proprie competenze verso quei contesti”

Uno strumento da padroneggiare per ottimizzare costi e tempi e migliorare i processi: per l’Associate Director l’Intelligenza Artificiale sarà sempre più utile a quelle figure che la sapranno integrare efficacemente tra le proprie skill. E sulla possibilità che questa tecnologia le possa andare a sostituire: “Difficile: nella loro posizione devono coordinare squadre formate da persone per le quali la sensibilità umana fa la differenza. Né i processi decisionali dell’Ia sono trasparenti”

Nata come terzista, l’azienda riminese realizza oggi circa un 80% di fatturato con prodotti a proprio marchio. Mantenere anche la prima anima, spiega l’amministratore unico, è però utile “per continuare a sviluppare nuovi processi e, di conseguenza, nuovi prodotti”. E parla di “due settori opposti: con la produzione a nostro marchio abbiamo più visibilità sul magazzino. Per questo anche nel conto terzi cerchiamo il più possibile di lavorare a forecast”

L’azienda padovana degli imbottiti realizza oltre il 40% dei propri prodotti in outsourcing. Sta effettuando il passaggio a un nuovo Erp, con il quale sarà in grado “di accentrare il controllo di alcune funzioni e dunque rendere quest’ultimo meno dispersivo e più efficiente”. Per l’operations manager, infatti, la tecnologia è un “tassello importante per la gestione delle commesse, per quella di magazzino e logistica e per semplificare le ordinazioni”

L’azienda vicentina della distribuzione automatica può vantare una rete di fornitura storica, in alcuni casi pluridecennale. “Prezzi di acquisto, tempi di consegna e qualità” sono i Kpi con la quale viene valutata, spiega l’operations manager Giovanni Mondin. Che sottolinea come, durante tutte le tappe del processo di produzione, sia fondamentale “coinvolgere il fornitore e realizzare uno scambio bidirezionale di informazioni”. Il futuro? “Probabilmente esternalizzeremo ancora di più”

L’azienda comasca delle linee per il confezionamento asettico di farmaci iniettabili ha investito in tecnologia per efficientare i propri impianti e flussi in ottica green. “Abbiamo automatizzato alcuni processi, apportato migliorie alle macchine più energivore e, per ottimizzare l’utilizzo delle risorse, implementato simulazioni del ciclo produttivo”, dice la Ceo Fumagalli. Una strategia di sostenibilità che si fonda su “una pianificazione di lungo periodo” e la definizione “di obiettivi precisi e definiti”

L’azienda parmense della cosmetica professionale ha iniziato il suo percorso di sostenibilità già nel 2005. Spiega il direttore della Supply Chain: “Siamo sistematici: mappiamo i processi, identifichiamo gli sprechi e individuiamo il metodo migliore per ridurli e azzerarli dandoci delle priorità. Tra queste la qualità e la sostenibilità, anche più dell’efficienza”. I flussi più difficili da ottimizzare? “Quelli fuori dal nostro completo controllo. Per questo serve lavorare congiuntamente agli altri player”

“Più si comprende il processo e più lo si può condurre verso target di massima produttività, affidabilità e sostenibilità”. A dirlo è Aldo Gallo, responsabile della divisione Preforme e Bottiglie in PET in PiovanGroup. E aggiunge: “Monitorare è fondamentale sia per garantire il corretto funzionamento del ciclo produttivo sia per individuare il tasso di scarto. Verificare la ragione che lo provoca permette di diminuirlo e, così, aumentare la produttività e massimizzare qualità e profittabilità dell’impianto”

Nella sua pianificazione di magazzino, il vivaio pistoiese deve bilanciare “strategie di diversificazione dei prodotti e lunghi tempi di produzione. Per anticipare le tendenze e rispondere ai cambiamenti climatici ha sviluppato “partnership strategiche con distributori, università e centri di ricerca”. E grazie a “innovazioni come sistemi idrici chiusi e IoT per monitorare i terreni” migliora le performance e la sostenibilità di processo e la sostenibilità

L’azienda vicentina dello stampaggio a iniezione di biopolimeri sta introducendo anche la produzione di oggetti in carta. Per questo ha dovuto “rivedere la supply chain e creare nuovi spazi per lo stoccaggio e il pretrattamento della materia prima”. E sottolinea Munarini: “La carta è un materiale meno standardizzato rispetto ai biopolimeri e questo ha portato sfide tecniche e organizzative. Il personale è stato riqualificato, sfruttando l’esperienza acquisita nella precedente transizione dalle plastiche a materiali bio”

L’azienda udinese realizza packaging flessibile per il pet food. Circa il 40% della produzione è oggi rappresentato da imballaggi riciclabili, ossia composti da solo polietilene (anziché da un mix di materiali). Spiega il Managing Director: “Questo ha richiesto l’aggiunta di fasi preliminari al processo produttivo per additivare il materiale. Ma grazie all’integrazione verticale di due società produttrici di polietilene, formuliamo internamente film adatti alle nostre nuove esigenze produttive”

L’azienda di Gravina di Puglia (BA), che progetta e produce sistemi di localizzazione satellitare, già dai primi anni del Duemila ha reso remotabili alcuni processi, così da poter garantire continuità e flessibilità operative. Con l’acquisizione di un player nel settore degli antifurti satellitari nell’automotive, Macnil ha potuto “integrare nuove funzioni aziendali ampliarsi in un mercato nuovo”

L’azienda napoletana realizza prodotti e software per analizzare il comportamento degli pneumatici: “Grazie alla digitalizzazione non abbiamo bisogno di infrastrutture local-for-local”. Per scalare il proprio business MegaRide ha introdotto una nuova linea di prodotto pensata per il mercato dei veicoli di ogni giorno: “Ma per tradurre la ricerca in prodotti è fondamentale una corretta organizzazione interna dei processi e dei team”

L’azienda della moda circolare si appoggia a circa 25 tra fornitori e subfornitori del distretto tessile di Prato per la propria produzione di capi d’abbigliamento in lana, cashmere e altri materiali rigenerati. Quando lancia un nuovo prodotto, raccoglie in anticipo gli ordini così da avere maggiori sostenibilità di processo e controllo delle operazioni lungo la filiera produttiva. Internalizzare parte del processo produttivo? “Stiamo lavorando a un maglificio”

È un concetto che risale agli anni Ottanta quello dell’autonomazione. Spiega il direttore operativo dell’azienda torinese: “L’automazione (assieme alla digitalizzazione) deve permettere agli operatori di essere autonomi fornendo loro indicazioni per migliorare le proprie attività”. E avverte: “Prima però di implementare qualsiasi tecnologia è essenziale avere processi funzionanti, altrimenti si amplificano le inefficienze”

Parlano Grazia e Renato Nemfardi: “Con l’affiancamento le persone imparano a essere operative su tutti i reparti: così i nostri 85 dipendenti sono intercambiabili e possono affrontare meglio le evoluzioni che la nostra attività attraversa”. Tra queste, l’informatizzazione del sistema produttivo e l’adozione di macchinari 4.0. E con la gratificazione che deriva dallo sviluppo di competenze più complete “sono poi loro stessi a promuovere dei cambiamenti a livello operativo o tecnologico”

L’azienda veronese dei prodotti da forno ha avviato da un paio di anni un processo di automazione delle proprie linee di confezionamento: “Aumenterà del 20-30% la produttività. E permetterà alle persone di spostarsi su mansioni a più alto valore aggiunto”. Grazie a una formazione continua e trasversale Mago Merlini non teme il processo di riqualificazione: “Ma è anche importante adottare tecnologie user centered, che facilitano l’impiego da parte di nuovi operatori”

Per il direttore operativo dell’azienda bergamasca dei lubrificanti nel contesto attuale “arrivano informazioni a volte discordanti sulla disponibilità di materie prime”. In termini di gestione della produzione, ciò ha generato delle inefficienze e ha costretto Bellini a far fronte a sbalzi di produzione: “Ma abbiamo reagito investendo sul nostro plant: ora siamo più flessibili e possiamo realizzare lotti il 45% più grandi”

Per l’operations manager dell’azienda vicentina delle macchine agricole e industriali la risposta a un blocco commerciale che si chiude è l’apertura verso nuovi mercati. Faresin Industries sta comunque valutando “anche un ingresso più stabile nel mercato Usa nel breve-medio termine”. E sulle regole dell’Ue sull’alimentazione dei motori: “Dovremo ridisegnare la nostra produzione coinvolgendo anche fornitori e investendo in nuove competenze tecniche”

L’azienda aretina dell’elettronica embedded sta valutando di dotarsi di una struttura produttiva negli Stati Uniti, che replicherebbe la matrice operativa italiana già ‘esportata’ nella sede cinese. Per il Ceo Mauri, infatti, “le aziende dovranno sempre di più coprire con infrastrutture industriali le tre macroaree Ue, Usa e Cina”. E sullo sviluppo o il potenziamento di nuovi mercati: “Valuteremo, ora è troppo presto”

Il gruppo aretino di galvanica, settore ampiamente artigianale, ha investito sull’industrializzazione dei propri processi e su impianti automatizzati che coprono lavorazioni ripetitive. Oggi la sfida in più è “coniugare quantità, qualità sempre più alta e prezzi competitivi”. Ma il Quality Manager Ensoli e l’Operations Director Malatesta concordano: “Bisogna efficientare, investire in tecnologia e formare le persone”

L’azienda udinese produce le bombole utilizzate, per esempio, dai pompieri nei loro interventi: “Rispettare gli standard è la condizione sine qua non per vendere”. Il fattore differenziante, allora, si basa sul farne di più leggere: “Il nostro R&D è sempre all’opera per migliorare processi e prodotto. Un esempio? Abbiamo potenziato l’area test e ora sono i fornitori a venire da noi per collaudare le loro materie prime. E questo ci dà un vantaggio sui competitor”

“Standardizzare è già di per sé una sfida”: è questo il messaggio del responsabile di produzione del gruppo lodigiano degli imballaggi flessibili. Meles porta l’esempio di una parte del processo di accoppiamento dove, “nonostante la standardizzazione, non avevamo sempre un risultato perfetto: perciò abbiamo introdotto una nuova tecnologia”. E sulla personalizzazione in base alle esigenze del cliente: “Serve una collaborazione tecnica con i fornitori”

Nell’azienda dell’impiantistica per la produzione e il trasporto dell’energia la trasformazione digitale ha permesso “di diminuire i tempi di ordinazione e azzerare quelli di ricevimento”. E così i benefici sono estesi alla supply chain. Ma per Albanese prima vengono i processi: “Vanno efficientati, altrimenti si replicano in digitale i propri sprechi”

Secondo il Vice President Supply Chain del distributore di materiale elettrico dietro a un processo di digitalizzazione ci sono “una catena di approvvigionamento e processi end-to-end già evoluti e che devono continuamente migliorare”. Ma perché ciò avvenga “bisogna sostenere le persone con percorsi di formazione”. E la riduzione degli sprechi può essere un trampolino di lancio per la sostenibilità

Per l’impresa attiva nel settore della lavorazione a freddo dei metalli i dati sono una questione di continuità aziendale: “Creiamo un sistema dove attingere alle nostre esperienze passate e così competenze ed esperienze sono a disposizione di tutti”. Ma la digitalizzazione è un mezzo, non il fine: “È un tassello della nostra evoluzione organizzativa avvenuta adottando la Teal Organization”

Il ‘Mulino di Napoli’ è uno degli esempi di come tecnologia e automazione abbiano investito l’arte molitoria. Per farlo servono però “i partner giusti, per allineare le soluzioni presenti sul mercato alle nostre esigenze operative”. Tra Plc e Mes, il direttore tecnico di Mulino Caputo spiega come per essere efficace l’ automazione dei processi debba essere graduale. E sugli incentivi: “Non sono la bussola che ci orienta, ma una mappa che ci assicura di aver preso la direzione giusta”

Per il Business Developement Manager grazie all’introduzione di tre isole robotiche e un cobot l’azienda vicentina garantisce “tempi di lavorazione più certi e processi più efficaci del 35%, benché un po’ più lenti”. Queste soluzioni sono utili anche in chiave di attrattività e di promozione della parità “perché le persone vengono sgravate da sforzi fisici: così, anziché di operai, abbiamo bisogno di supervisori”

Nella cantina di Franciacorta Monte Rossa è arrivato da qualche mese un robot che si muove in modo autonomo tra i filari di vite per trattarle, potarle, spollonare e togliere erbacce. “Opera 24/24 e così ci garantisce flessibilità nelle lavorazioni. Ma perché raggiunga la performance ideale servirà ancora qualche anno”, dice Rabotti. E, nel frattempo, occorrerà adeguare le competenze degli operatori e i processi. Sostituirà le persone? “Semmai le aiuta: già oggi non troviamo personale”

Per l’azienda lombarda delle resine gli ultimi anni hanno provocato delle tensioni nella catena di approvvigionamento delle materie prime. Per gestire le continue difficoltà, Sir ha investito sui rapporti con la filiera e con i clienti, garantendo, sia nelle soluzioni offerte che nelle operations, flessibilità. La quale “a volte conta più dell’ottimizzare i singoli processi”

Gestire i processi e le risorse “con un approccio quasi più da industria che da ristorante”: è così che Silvio Giannino ha interpretato il suo ruolo di Coo per il tristellato Da Vittorio. Tanto da concertarne la trasformazione digitale delle operazioni. Ma la sfida è anche quella di mantenere standard qualitativi omogenei con un gruppo di circa 1.000 dipendenti e servizi diversi: “Per questo abbiamo strutturato un'academy interna”

L’azienda piacentina delle resistenze elettriche di potenza raggruppa oltre 25 società nel mondo. Alcune mantengono ancora il loro brand: “Una parte della complessità sta nel capire dove andare a intervenire e dove, invece, lasciare spazio di manovra”. E se “con l’andare avanti delle acquisizioni il processo è diventato un po’ più facile”, per Fornari aiutano a garantire la qualità anche “standard e normative internazionali”

L’azienda trevigiana di calzature outdoor ha di recente accentrato la produzione in Vietnam e abbandonato la Cina. A questo si potrebbe accompagnare la creazione di un magazzino in Asia (che si aggiungerebbe ai due in Italia e Usa) che il Coo sta valutando anche “in un’ottica di passaggio da una logica produttiva make to stock a una make to order”. E sui costi logistici via mare: “Altri due anni di prezzi ancora alti”

L’azienda udinese è specializzata nella lavorazione di teak birmano per gli yacht. Quando dopo il colpo di Stato in Myanmar le importazioni da questo Paese sono state sanzionate, ha spostato la sua catena di fornitura in India. Ora propone “un lavorato più finito ai clienti”. Comilegno ha poi cominciato a “distribuire anche un nuovo prodotto legnoso” e si è messa “alla ricerca di nuovi mercati di sbocco”

Il 90% della filiera dell’azienda torinese si trova in prossimità dei suoi stabilimenti. Questo le permette anche di “individuare e gestire subito le difficoltà”. Il Coo: “Andiamo lontano solo se qui non troviamo le tecnologie e le competenze”. Spea non è intenzionata a verticalizzare la filiera: “Quando i nostri fornitori lavorano con altri, il loro know-how si amplia e anche i nostri prodotti ne beneficiano”

Per l’azienda vicentina l’implementazione di nuove tecnologie deve avvenire con un “approccio graduale e strategico”. E se si vuole garantire una “trasformazione fluida ed efficace” gli ‘ingredienti’ sono tre: “Una visione ambiziosa, ma allo stesso tempo realizzabile, una corretta progettazione e delle persone con le competenze giuste per mettere tutto a terra”

Per l’Hse & Sustainability Director e il Coo dell’azienda alessandrina è importante “valutare attentamente gli impatti a lungo termine” delle scelte in fatto di decarbonizzazione ed elettrificazione. Metlac ha toccato con mano le complessità create dalle impasse burocratiche: “Rischiano di diventare un danno a tutto quello che un’azienda costruisce in termini di efficienza dei propri processi”

Se si parla di logistica, il tema delle operations si interseca con quello della gestione dei trasporti. L’azienda bolzanina ha messo su strada già sei Tir elettrici: prima, però, sono stati necessari “test, calcoli sull’affidabilità delle batterie e analisi topografiche delle percorrenze”, così da farli viaggiare su tratte brevi, ripetitive e ben presidiate da punti di ricarica. “L’elettrico è la tecnologia più scalabile. Ma i progetti richiedono ancora anni”

Anche l’azienda di Rosà (VI) ha cominciato a muovere i primi passi nel mondo dell’Intelligenza Artificiale. “Un percorso lungo, per noi come per tutta la manifattura italiana”, dice il plant manager Riccardo Meneghini. Che sull’applicazione dell’Ia in ambito operations spiega: “La prima che vogliamo mettere a terra ci permetterà di correlare i dati in nostro possesso con variabili esogene del mercato e avere così uno strumento rapido per correggere la rotta nei momenti critici”

Per il Gruppo dei sistemi di accumulo l’approccio all’implementazione di questa tecnologia è stato graduale ed è partito dalla formazione del personale per arrivare all’integrazione strategica di competenze esterne. Con l’acquisizione di una società di machine learning, Energy ha così accresciuto anche le proprie capacità operative

L’azienda friulana ha messo piede nel mondo dell’Ia già nel 2001. Per il Ceo Liani il ritorno sull’investimento si misura “nel tempo risparmiato, la minimizzazione del falso scarso e delle non conformità”. E ora con i digital twin Video Systems è in grado di “simulare, con una corrispondenza superiore al 98%, come i nostri macchinari opereranno prima di consegnarli al cliente”

Per il responsabile di produzione e il Business Innovation Manager, per contrastare le difficoltà create dalla carenza di manodopera la parola chiave è pianificare. Un concetto che vale per la gestione quotidianità dei processi, ma anche quando le nuove risorse (spesso non completamente formate) si trovano: “Affinché si integrino nei processi aziendali è imprescindibile pianificare la loro attività quotidiana e gli step che devono perseguire”

Grazie all’utilizzo spinto di tecnologie data driven, quest’anno l’azienda degli orti verticali “ha triplicato i volumi prodotti, pur con un numero di dipendenti stabile”. Raccogliendo sempre più dati, tramite il machine learning Planet Farms riesce “via via a efficientare tutti gli aspetti della produzione”. Questo perché, dice il suo co-founder e co-Ceo, “la tecnologia è scalabile, mentre la forza lavoro no”

Per il direttore operativo dell’azienda bergamasca che progetta e realizza sistemi di videosorveglianza e di sicurezza la dematerializzazione delle operations ha un valore duplice: “Richiede know-how difficili da trovare, ma ci permette di prevenire evenutali bug già in fase di produzione e di intervenire anche dove non arriviamo fisicamente”. E così facendo Comelit ha introdotto nuove funzioni aziendali, come un team dedicato a testare il funzionamento dei software dell'azienda e "la loro compatibilità con i diversi dispositivi su cui applicarli"

Il Chief operating officer dell’azienda veneziana di vernici sottolinea l'importanza di un'attenta gestione del processo di integrazione dopo un'acquisizione: "Lato operations bisogna avere chiari i punti di forza dell’azienda acquisita per non banalizzarli, appiattirli o standardizzarli ed evitare la personalizzazione del cambiamento”. Altrimenti il rischio è che “persone chiave dell’azienda acquisita possano andarsene”. E se poi si va all’estero va prestata massima attenzione all’aspetto culturale, “spesso invece sottovalutato”

Per il Global Supply Chain & Procurement Director dell'azienda milanese dei principi attivi per l'industria farmaceutica l'M&A rappresenta un “processo bilaterale di crescita, in cui anche noi impariamo dalle aziende che entrano a far parte della nostra rete”. La strategia produttiva di Olon, infatti, prevede “un sistema multicentrico in cui la risposta alla domanda del mercato arriva da stabilimenti diversi”. Le acquisizioni, allora, diventano un modo per dotarsi di “spazi, tecnologie e livelli di produzioni complementari ai nostri”

Per il direttore generale dell’operatore bresciano delle Tlc, a monte di un’acquisizione “è imprescindibile stendere un progetto”, per poi “darsi dei tempi e verificarli”. Il business plan rendendo noti a tutto il management gli step dell’integrazione “diventa uno strumento di coinvolgimento e di condivisione”. Ed è poi sempre sulla sua base che vengono stabiliti i Kpi per monitorare l’efficacia dell’integrazione

Per il Group Industrial Strategy Leader di Biesse l'errore più comune che si può commettere in un processo di integrazione è quello di essere troppo precipitosi e fare "passaggi che, magari, chi sta dall’altra parte non è ancora pronto ad accogliere". Per questo si può partire da piccoli interventi mirati "che non stravolgono la modalità operativa: fare così dà alle persone dell'azienda acquisita il segnale di come l’integrazione, nel suo complesso, sia possibile”

Per il direttore operations l’introduzione di un magazzino automatico in azienda per ottimizzare logistica e produzione dopo la pandemia “ci ha dato la spinta per crescere, che, a sua volta, ci ha permesso di impegnarci sul versante della sostenibilità. E ora questo passaggio continua a proporci nuovi stimoli”. Tanto che Tecnosystemi ha scoperto di poter trasformare i propri scarti in materia prima seconda. “Le macchine lasciano a casa le persone? Qui è il contrario: con il magazzino automatico abbiamo introdotto figure che prima non c’erano”

Per l’operations manager dell’azienda vicentina delle leghe e delle soluzioni galvaniche il magazzino flessibile ideale “deve garantire continuità, qualità e competitività del servizio”. “Con il covid e le seguenti disruption tanti piccoli fornitori locali sono scomparsi. Perciò abbiamo ridisegnato le nostre catene di approvvigionamento, rinegoziato accordi strategici e messo in campo canali ridondanti di fornitura”

Zanatta è stato l'artefice della trasfomazione avvenuta nelle operations dell'azienda padovana di imbottiti. “Più della metà delle lavorazioni avviene internamente e ci appoggiamo a terzisti per prodotti a bassa rotazione o che non fanno parte del core business. Nei periodi di carico commissioniamo fuori e in quelli di calo riportiamo all’interno: questa è quella che chiamo fisarmonica produttiva". Lato fornitura e logistica, “acquistiamo in un raggio di 50 km e abbiamo creato reti di triangolazioni tra fornitori e terzisti per ridurre tempi e distanze di percorrenza”

Per il direttore operativo Giovanni Pretolani è importante che chi presiede o amministra un’azienda renda partecipe della strategia l’operations manager. Solo così quest’ultimo può essere efficace nel dare il proprio contributo. E far fare il salto di qualità all’impresa. “Ma troppo spesso le Pmi italiane non sono ‘introspettive’: solo quelle che compiono un’analisi preliminare su loro stesse possono affidare a un direttore operativo il coordinamento delle loro funzioni così che questi migliori l’ingranaggio aziendale”

Marco Pellesi è uno dei tre amministratori delegati dell’azienda reggiana di magazzini verticali ed è anche uno dei tre operations manager: “Sono il filo diretto tra un punto di vista più generale e direttivo e uno più particolare e legato alle mansioni quotidiane”. Conoscendo obiettivi e strategie, per Pellesi, “viene molto più facile gestire tutto ciò che sta a valle”. E anche le acquisizioni

Il Plant Operations Manager dell’azienda pugliese del food “una forte sintonia tra i due ruoli si traduce in migliore capacità di affrontare le sfide e maggiori agilità e soddisfazione dei dipendenti”. E nel futuro di questa relazione non è da sottovalutare il ruolo dell’automazione: “Gli operations manager saranno più liberi di concentrarsi su compiti più strategici e creativi”

Per Nicola Michelon, Ceo dell’azienda padovana dei forni professionali, la carta vincente è stata quella di puntare sulla crescita interna delle risorse: “Molto di rado abbiamo assunto professionalità esterne dal middle management in su”. Una strategia che “garantisce competenze specifiche più elevate e crea un’identità più forte”, anche quando si parla di Coo e operations manager