Per il direttore operativo dell’azienda bergamasca dei lubrificanti nel contesto attuale “arrivano informazioni a volte discordanti sulla disponibilità di materie prime”. In termini di gestione della produzione, ciò ha generato delle inefficienze e ha costretto Bellini a far fronte a sbalzi di produzione: “Ma abbiamo reagito investendo sul nostro plant: ora siamo più flessibili e possiamo realizzare lotti il 45% più grandi”

Per l’operations manager dell’azienda vicentina delle macchine agricole e industriali la risposta a un blocco commerciale che si chiude è l’apertura verso nuovi mercati. Faresin Industries sta comunque valutando “anche un ingresso più stabile nel mercato Usa nel breve-medio termine”. E sulle regole dell’Ue sull’alimentazione dei motori: “Dovremo ridisegnare la nostra produzione coinvolgendo anche fornitori e investendo in nuove competenze tecniche”

L’azienda aretina dell’elettronica embedded sta valutando di dotarsi di una struttura produttiva negli Stati Uniti, che replicherebbe la matrice operativa italiana già ‘esportata’ nella sede cinese. Per il Ceo Mauri, infatti, “le aziende dovranno sempre di più coprire con infrastrutture industriali le tre macroaree Ue, Usa e Cina”. E sullo sviluppo o il potenziamento di nuovi mercati: “Valuteremo, ora è troppo presto”

Il gruppo aretino di galvanica, settore ampiamente artigianale, ha investito sull’industrializzazione dei propri processi e su impianti automatizzati che coprono lavorazioni ripetitive. Oggi la sfida in più è “coniugare quantità, qualità sempre più alta e prezzi competitivi”. Ma il Quality Manager Ensoli e l’Operations Director Malatesta concordano: “Bisogna efficientare, investire in tecnologia e formare le persone”

L’azienda udinese produce le bombole utilizzate, per esempio, dai pompieri nei loro interventi: “Rispettare gli standard è la condizione sine qua non per vendere”. Il fattore differenziante, allora, si basa sul farne di più leggere: “Il nostro R&D è sempre all’opera per migliorare processi e prodotto. Un esempio? Abbiamo potenziato l’area test e ora sono i fornitori a venire da noi per collaudare le loro materie prime. E questo ci dà un vantaggio sui competitor”

“Standardizzare è già di per sé una sfida”: è questo il messaggio del responsabile di produzione del gruppo lodigiano degli imballaggi flessibili. Meles porta l’esempio di una parte del processo di accoppiamento dove, “nonostante la standardizzazione, non avevamo sempre un risultato perfetto: perciò abbiamo introdotto una nuova tecnologia”. E sulla personalizzazione in base alle esigenze del cliente: “Serve una collaborazione tecnica con i fornitori”

Nell’azienda dell’impiantistica per la produzione e il trasporto dell’energia la trasformazione digitale ha permesso “di diminuire i tempi di ordinazione e azzerare quelli di ricevimento”. E così i benefici sono estesi alla supply chain. Ma per Albanese prima vengono i processi: “Vanno efficientati, altrimenti si replicano in digitale i propri sprechi”

Secondo il Vice President Supply Chain del distributore di materiale elettrico dietro a un processo di digitalizzazione ci sono “una catena di approvvigionamento e processi end-to-end già evoluti e che devono continuamente migliorare”. Ma perché ciò avvenga “bisogna sostenere le persone con percorsi di formazione”. E la riduzione degli sprechi può essere un trampolino di lancio per la sostenibilità

Per l’impresa attiva nel settore della lavorazione a freddo dei metalli i dati sono una questione di continuità aziendale: “Creiamo un sistema dove attingere alle nostre esperienze passate e così competenze ed esperienze sono a disposizione di tutti”. Ma la digitalizzazione è un mezzo, non il fine: “È un tassello della nostra evoluzione organizzativa avvenuta adottando la Teal Organization”

Il ‘Mulino di Napoli’ è uno degli esempi di come tecnologia e automazione abbiano investito l’arte molitoria. Per farlo servono però “i partner giusti, per allineare le soluzioni presenti sul mercato alle nostre esigenze operative”. Tra Plc e Mes, il direttore tecnico di Mulino Caputo spiega come per essere efficace l’ automazione dei processi debba essere graduale. E sugli incentivi: “Non sono la bussola che ci orienta, ma una mappa che ci assicura di aver preso la direzione giusta”

Per il Business Developement Manager grazie all’introduzione di tre isole robotiche e un cobot l’azienda vicentina garantisce “tempi di lavorazione più certi e processi più efficaci del 35%, benché un po’ più lenti”. Queste soluzioni sono utili anche in chiave di attrattività e di promozione della parità “perché le persone vengono sgravate da sforzi fisici: così, anziché di operai, abbiamo bisogno di supervisori”

Nella cantina di Franciacorta Monte Rossa è arrivato da qualche mese un robot che si muove in modo autonomo tra i filari di vite per trattarle, potarle, spollonare e togliere erbacce. “Opera 24/24 e così ci garantisce flessibilità nelle lavorazioni. Ma perché raggiunga la performance ideale servirà ancora qualche anno”, dice Rabotti. E, nel frattempo, occorrerà adeguare le competenze degli operatori e i processi. Sostituirà le persone? “Semmai le aiuta: già oggi non troviamo personale”

Per l’azienda lombarda delle resine gli ultimi anni hanno provocato delle tensioni nella catena di approvvigionamento delle materie prime. Per gestire le continue difficoltà, Sir ha investito sui rapporti con la filiera e con i clienti, garantendo, sia nelle soluzioni offerte che nelle operations, flessibilità. La quale “a volte conta più dell’ottimizzare i singoli processi”

Gestire i processi e le risorse “con un approccio quasi più da industria che da ristorante”: è così che Silvio Giannino ha interpretato il suo ruolo di Coo per il tristellato Da Vittorio. Tanto da concertarne la trasformazione digitale delle operazioni. Ma la sfida è anche quella di mantenere standard qualitativi omogenei con un gruppo di circa 1.000 dipendenti e servizi diversi: “Per questo abbiamo strutturato un'academy interna”

L’azienda piacentina delle resistenze elettriche di potenza raggruppa oltre 25 società nel mondo. Alcune mantengono ancora il loro brand: “Una parte della complessità sta nel capire dove andare a intervenire e dove, invece, lasciare spazio di manovra”. E se “con l’andare avanti delle acquisizioni il processo è diventato un po’ più facile”, per Fornari aiutano a garantire la qualità anche “standard e normative internazionali”

L’azienda trevigiana di calzature outdoor ha di recente accentrato la produzione in Vietnam e abbandonato la Cina. A questo si potrebbe accompagnare la creazione di un magazzino in Asia (che si aggiungerebbe ai due in Italia e Usa) che il Coo sta valutando anche “in un’ottica di passaggio da una logica produttiva make to stock a una make to order”. E sui costi logistici via mare: “Altri due anni di prezzi ancora alti”

L’azienda udinese è specializzata nella lavorazione di teak birmano per gli yacht. Quando dopo il colpo di Stato in Myanmar le importazioni da questo Paese sono state sanzionate, ha spostato la sua catena di fornitura in India. Ora propone “un lavorato più finito ai clienti”. Comilegno ha poi cominciato a “distribuire anche un nuovo prodotto legnoso” e si è messa “alla ricerca di nuovi mercati di sbocco”

Il 90% della filiera dell’azienda torinese si trova in prossimità dei suoi stabilimenti. Questo le permette anche di “individuare e gestire subito le difficoltà”. Il Coo: “Andiamo lontano solo se non troviamo le tecnologie e le competenze qui”. Spea non è intenzionata a verticalizzare la filiera: “Quando i nostri fornitori lavorano con altri il loro know-how, il loro know-how si amplia e anche i nostri prodotti ne beneficiano”

Per l’azienda vicentina l’implementazione di nuove tecnologie deve avvenire con un “approccio graduale e strategico”. E se si vuole garantire una “trasformazione fluida ed efficace” gli ‘ingredienti’ sono tre: “Una visione ambiziosa, ma allo stesso tempo realizzabile, una corretta progettazione e delle persone con le competenze giuste per mettere tutto a terra”

Per l’Hse & Sustainability Director e il Coo dell’azienda alessandrina è importante “valutare attentamente gli impatti a lungo termine” delle scelte in fatto di decarbonizzazione ed elettrificazione. Metlac ha toccato con mano le complessità create dalle impasse burocratiche: “Rischiano di diventare un danno a tutto quello che un’azienda costruisce in termini di efficienza dei propri processi”

Se si parla di logistica, il tema delle operations si interseca con quello della gestione dei trasporti. L’azienda bolzanina ha messo su strada già sei Tir elettrici: prima, però, sono stati necessari “test, calcoli sull’affidabilità delle batterie e analisi topografiche delle percorrenze”, così da farli viaggiare su tratte brevi, ripetitive e ben presidiate da punti di ricarica. “L’elettrico è la tecnologia più scalabile. Ma i progetti richiedono ancora anni”

Anche l’azienda di Rosà (VI) ha cominciato a muovere i primi passi nel mondo dell’Intelligenza Artificiale. “Un percorso lungo, per noi come per tutta la manifattura italiana”, dice il plant manager Riccardo Meneghini. Che sull’applicazione dell’Ia in ambito operations spiega: “La prima che vogliamo mettere a terra ci permetterà di correlare i dati in nostro possesso con variabili esogene del mercato e avere così uno strumento rapido per correggere la rotta nei momenti critici”

Per il Gruppo dei sistemi di accumulo l’approccio all’implementazione di questa tecnologia è stato graduale ed è partito dalla formazione del personale per arrivare all’integrazione strategica di competenze esterne. Con l’acquisizione di una società di machine learning, Energy ha così accresciuto anche le proprie capacità operative

L’azienda friulana ha messo piede nel mondo dell’Ia già nel 2001. Per il Ceo Liani il ritorno sull’investimento si misura “nel tempo risparmiato, la minimizzazione del falso scarso e delle non conformità”. E ora con i digital twin Video Systems è in grado di “simulare, con una corrispondenza superiore al 98%, come i nostri macchinari opereranno prima di consegnarli al cliente”

Per il responsabile di produzione e il Business Innovation Manager, per contrastare le difficoltà create dalla carenza di manodopera la parola chiave è pianificare. Un concetto che vale per la gestione quotidianità dei processi, ma anche quando le nuove risorse (spesso non completamente formate) si trovano: “Affinché si integrino nei processi aziendali è imprescindibile pianificare la loro attività quotidiana e gli step che devono perseguire”

Grazie all’utilizzo spinto di tecnologie data driven, quest’anno l’azienda degli orti verticali “ha triplicato i volumi prodotti, pur con un numero di dipendenti stabile”. Raccogliendo sempre più dati, tramite il machine learning Planet Farms riesce “via via a efficientare tutti gli aspetti della produzione”. Questo perché, dice il suo co-founder e co-Ceo, “la tecnologia è scalabile, mentre la forza lavoro no”

Per il direttore operativo dell’azienda bergamasca che progetta e realizza sistemi di videosorveglianza e di sicurezza la dematerializzazione delle operations ha un valore duplice: “Richiede know-how difficili da trovare, ma ci permette di prevenire evenutali bug già in fase di produzione e di intervenire anche dove non arriviamo fisicamente”. E così facendo Comelit ha introdotto nuove funzioni aziendali, come un team dedicato a testare il funzionamento dei software dell'azienda e "la loro compatibilità con i diversi dispositivi su cui applicarli"

Il Chief operating officer dell’azienda veneziana di vernici sottolinea l'importanza di un'attenta gestione del processo di integrazione dopo un'acquisizione: "Lato operations bisogna avere chiari i punti di forza dell’azienda acquisita per non banalizzarli, appiattirli o standardizzarli ed evitare la personalizzazione del cambiamento”. Altrimenti il rischio è che “persone chiave dell’azienda acquisita possano andarsene”. E se poi si va all’estero va prestata massima attenzione all’aspetto culturale, “spesso invece sottovalutato”

Per il Global Supply Chain & Procurement Director dell'azienda milanese dei principi attivi per l'industria farmaceutica l'M&A rappresenta un “processo bilaterale di crescita, in cui anche noi impariamo dalle aziende che entrano a far parte della nostra rete”. La strategia produttiva di Olon, infatti, prevede “un sistema multicentrico in cui la risposta alla domanda del mercato arriva da stabilimenti diversi”. Le acquisizioni, allora, diventano un modo per dotarsi di “spazi, tecnologie e livelli di produzioni complementari ai nostri”

Per il direttore generale dell’operatore bresciano delle Tlc, a monte di un’acquisizione “è imprescindibile stendere un progetto”, per poi “darsi dei tempi e verificarli”. Il business plan rendendo noti a tutto il management gli step dell’integrazione “diventa uno strumento di coinvolgimento e di condivisione”. Ed è poi sempre sulla sua base che vengono stabiliti i Kpi per monitorare l’efficacia dell’integrazione

Per il Group Industrial Strategy Leader di Biesse l'errore più comune che si può commettere in un processo di integrazione è quello di essere troppo precipitosi e fare "passaggi che, magari, chi sta dall’altra parte non è ancora pronto ad accogliere". Per questo si può partire da piccoli interventi mirati "che non stravolgono la modalità operativa: fare così dà alle persone dell'azienda acquisita il segnale di come l’integrazione, nel suo complesso, sia possibile”

Per il direttore operations l’introduzione di un magazzino automatico in azienda per ottimizzare logistica e produzione dopo la pandemia “ci ha dato la spinta per crescere, che, a sua volta, ci ha permesso di impegnarci sul versante della sostenibilità. E ora questo passaggio continua a proporci nuovi stimoli”. Tanto che Tecnosystemi ha scoperto di poter trasformare i propri scarti in materia prima seconda. “Le macchine lasciano a casa le persone? Qui è il contrario: con il magazzino automatico abbiamo introdotto figure che prima non c’erano”

Per l’operations manager dell’azienda vicentina delle leghe e delle soluzioni galvaniche il magazzino flessibile ideale “deve garantire continuità, qualità e competitività del servizio”. “Con il covid e le seguenti disruption tanti piccoli fornitori locali sono scomparsi. Perciò abbiamo ridisegnato le nostre catene di approvvigionamento, rinegoziato accordi strategici e messo in campo canali ridondanti di fornitura”

Zanatta è stato l'artefice della trasfomazione avvenuta nelle operations dell'azienda padovana di imbottiti. “Più della metà delle lavorazioni avviene internamente e ci appoggiamo a terzisti per prodotti a bassa rotazione o che non fanno parte del core business. Nei periodi di carico commissioniamo fuori e in quelli di calo riportiamo all’interno: questa è quella che chiamo fisarmonica produttiva". Lato fornitura e logistica, “acquistiamo in un raggio di 50 km e abbiamo creato reti di triangolazioni tra fornitori e terzisti per ridurre tempi e distanze di percorrenza”

Per il direttore operativo Giovanni Pretolani è importante che chi presiede o amministra un’azienda renda partecipe della strategia l’operations manager. Solo così quest’ultimo può essere efficace nel dare il proprio contributo. E far fare il salto di qualità all’impresa. “Ma troppo spesso le Pmi italiane non sono ‘introspettive’: solo quelle che compiono un’analisi preliminare su loro stesse possono affidare a un direttore operativo il coordinamento delle loro funzioni così che questi migliori l’ingranaggio aziendale”

Marco Pellesi è uno dei tre amministratori delegati dell’azienda reggiana di magazzini verticali ed è anche uno dei tre operations manager: “Sono il filo diretto tra un punto di vista più generale e direttivo e uno più particolare e legato alle mansioni quotidiane”. Conoscendo obiettivi e strategie, per Pellesi, “viene molto più facile gestire tutto ciò che sta a valle”. E anche le acquisizioni

Il Plant Operations Manager dell’azienda pugliese del food “una forte sintonia tra i due ruoli si traduce in migliore capacità di affrontare le sfide e maggiori agilità e soddisfazione dei dipendenti”. E nel futuro di questa relazione non è da sottovalutare il ruolo dell’automazione: “Gli operations manager saranno più liberi di concentrarsi su compiti più strategici e creativi”

Per Nicola Michelon, Ceo dell’azienda padovana dei forni professionali, la carta vincente è stata quella di puntare sulla crescita interna delle risorse: “Molto di rado abbiamo assunto professionalità esterne dal middle management in su”. Una strategia che “garantisce competenze specifiche più elevate e crea un’identità più forte”, anche quando si parla di Coo e operations manager

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